Empirische Untersuchung von Mitarbeiterreaktionen nach einer mit einer variablen Bonuszahlung verbundenen Leistungsbeurteilung


In einer querschnittlich angelegten Fragebogenstudie bei einem internationalen Finanzdienstleistungskonzern wurde untersucht, wie sich g√ľnstige und ung√ľnstige Ergebnisse eines Leistungsbeurteilungs- und Bonussystems, Prozessfaktoren eines fairen Beurteilungsgespr√§ches und Faktoren der Verteilungsgerechtigkeit auf Mitarbeiterreaktionen auswirken. Damit wurde ein Thema aufgegriffen, f√ľr das bislang nur wenige empirische Studien im deutschen Sprachraum existieren, das jedoch aufgrund des hohen Verbreitungsgrades von Leistungsbeurteilungen in deutschen Unternehmen eine hohe Aktualit√§t besitzt.


Insgesamt wurden 159 F√ľhrungskr√§fte und au√üertariflich bezahlte Mitarbeiter zu ihren Ergebniswahrnehmungen, Fairnesswahrnehmungen und Reaktionen nach einem Leistungsbeurteilungs- und Bonusprozess befragt. Als zweite Datenquelle wurden objektive Daten wie das ‚ÄěLeistungsrating‚Äú, die ‚Äěprozentuale Leistungsbonush√∂he‚Äú und die ‚ÄěVerg√ľtungsgruppe‚Äú √ľber ein Codierungssystem den individuellen Fragebogenantworten zugeordnet. An einer Teilstichprobe von 106 Mitarbeitern einer Verg√ľtungsgruppe wurde untersucht, wie sich g√ľnstige bzw. ung√ľnstige Ergebnisse, Fairnesswahrnehmungen w√§hrend des Beurteilungsgespr√§chs und Variablen der Verteilungsgerechtigkeit des gesamten Beurteilungs- und Bonusprozesses auf Reaktionen nach der Beurteilung auswirken, die sich auf

a) den Beurteilungsprozess und das -system,
b) den Bonus und die Verg√ľtung,
c) den Beurteilungs- und Bonusprozess insgesamt,
d) die Organisation und die berufliche Tätigkeit und
e) die direkte F√ľhrungskraft beziehen.


Es wurde zudem gekl√§rt, welche Faktoren f√ľr die Bildung eines globalen Fairness-Urteils eines Leistungsbeurteilungs- und Bonusprozesses entscheidend sind und wie Mitarbeiterreaktionen auf einen Beurteilungs- und Bonusprozess mit dem affektiven Commitment zur Organisation zusammenh√§ngen.

 

Ergebnisse

 

Mit Hilfe von Regressions- und N√ľtzlichkeitsanalysen konnte unter anderem gezeigt werden, dass ein auf Fairnessprinzipien basierendes Gespr√§chsverhalten der F√ľhrungskraft sich positiv auf die Zufriedenheit mit und auf die Akzeptanz von Beurteilungsprozessen auswirkt. Zudem hat das Gespr√§chsverhalten der F√ľhrungskraft direkten Einfluss auf weitere Mitarbeiterreaktionen, wie z.B. auf die Motivation des Mitarbeiters, die eigenen Leistungen zu verbessern, auf dessen Arbeitszufriedenheit und auf das Vertrauen, das der Mitarbeiter seiner F√ľhrungskraft schenkt. Es zeigte sich in einem einseitig gerichteten Augmentationseffekt, dass durch ein faires Gespr√§chsverhalten st√§rkere positive Mitarbeiterreaktionen ausgel√∂st werden k√∂nnen, als durch die ergebnisorientierten Komponenten einer Leistungsbeurteilung, wie z.B. einem positiven Leistungsrating oder einer im Vergleich zu Kollegen h√∂heren prozentualen Bonuszahlung. Umgekehrt ist es nicht m√∂glich, einen unfairen und qualitativ schlechten Beurteilungsgespr√§chsprozess mit g√ľnstigen Ergebnissen (wie z.B. hohes Leistungsrating, h√∂herer Bonus) zu kompensieren.

 

Die F√ľhrungskraft hat es √ľber die Art der Gestaltung des Gespr√§chsprozesses und durch die Anwendung verteilungsgerechter Prinzipien letztlich in der Hand, ob die Beurteilung positive Konsequenzen entfachen kann. Diese F√§higkeit kann in Qualifizierungsma√ünahmen erlernt werden. Da es umgekehrt schwieriger ist, einen unfairen oder qualitativ schlecht gestalteten Gespr√§chsprozess √ľber g√ľnstige Ergebnisse einer Leistungsbeurteilung wettzumachen, zeigt diese Studie, dass es sich lohnt, in einen fairen Gespr√§chsprozess zu investieren, um positive Mitarbeiterreaktionen auf Leistungsbeurteilungen zu verst√§rken. Die Ergebnisse haben sowohl Implikationen f√ľr das Design von Leistungsbeurteilungssystemen sowie f√ľr die Gestaltung von Qualifizierungsma√ünahmen.


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