Bereichsentwicklung nach Umstrukturierung: neue Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten verankern


Ausgangslage

 

Nach einer Umstrukturierung mit Veränderung der Geschäftsprozesse eines Energieversorgers entstehen neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Nahtstellen zwischen Abteilungen. In den ersten Monaten nach der Etablierung der neuen Abteilungen und Rollen wurde ersichtlich, dass es einen unzureichenden Kommunikations- und Informationsfluss zwischen den Abteilungen, aber auch viele Reibungsverluste und ungeklärte Prozessabläufe gab, die wiederum in Doppelarbeiten, unbearbeiteten Aufgaben und Irritationen resultierten.

Daraufhin wurde von der Bereichsleitung eine Bereichsentwicklung initiiert, mit dem Ziel, Verantwortlichkeiten und Prozesse pr√§zise zu verankern, den Informationsfluss zu verbessern und Unklarheiten in den Aufgabenverst√§ndnissen zwischen Abteilungen und Nahtstellen auszur√§umen. Die Bereichsentwicklung wurde von A47 Consulting in enger Zusammenarbeit mit internen Beratern der OE-Abteilung des Unternehmens konzipiert und durchgef√ľhrt.

 

Vorgehen:

 

Nach Vorgespr√§chen und Interviews mit allen F√ľhrungskr√§ften wurde zu Beginn eine F√ľhrungsklausur durchgef√ľhrt, in der die F√ľhrungskr√§fte ihr gemeinsames Verst√§ndnis f√ľr die neu geschaffenen Verantwortungen der unterschiedlichen Abteilungen und Funktionen √ľberpr√ľften, bestehende Probleme und Unklarheiten miteinander diskutierten und erste richtungsweisende Kl√§rungen und L√∂sungen erarbeiteten.

 

Im zweiten Schritt fanden zweit√§gige Workshops der F√ľhrungskr√§fte mit ihren Abteilungen statt, in denen die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen jeweils am ersten Tag getrennt voneinander ihr Rollenverst√§ndnis, bestehende Unklarheiten und Reibungspunkte mit anderen Abteilungen diskutierten und daf√ľr L√∂sungen entwickelten.

Am zweiten Workshoptag kamen alle Teilnehmer unterschiedlichster Abteilungen zu einer Gro√ügruppenveranstaltung zusammen, pr√§sentierten sich gegenseitig die Erkenntnisse des ersten Workshoptages und erarbeiteten in interaktiven Dialogformen miteinander L√∂sungen f√ľr die den Arbeitsprozess als hemmend erachteten Themenstellungen. Als Ergebnis dieser Workshops wurden konkrete Kommunikationsforen, Projekte und Ma√ünahmen ins Leben gerufen, um bestehende Missst√§nde zu verbessern.


Nach Abschluss der Workshopreihe f√ľhrten die F√ľhrungskr√§fte wiederum eine gemeinsame Auswertung der erzielten Ergebnisse und des aktuellen Standes der in den Workshops beschlossenen Projekte und Ma√ünahmen durch. Unterst√ľtzt wurde diese Bestandsaufnahme der F√ľhrungskr√§fte durch eine anonyme Befragung der Mitarbeiter durch die Berater.

 

Resultate

 

Viele Unklarheiten in den Verantwortlichkeiten und Prozessabl√§ufen, aber auch bisher unausgesprochene Schwierigkeiten und √Ąrgernisse konnten in den Workshops thematisiert und einer L√∂sung zugef√ľhrt werden. Zum Reviewtermin mit den F√ľhrungskr√§ften, der drei Wochen nach den Workshops stattfand, war ein Drittel der in den Workshop erarbeiteten Ma√ünahmen schon umgesetzt, andere befanden sich mitten in der Umsetzung. Nach Meinung der Mitarbeiter und F√ľhrungskr√§fte verbesserte sich die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Abteilungen sp√ľrbar. Das Bewusstsein f√ľr die Verantwortung, Aufgabenstellungen und den Informationsbedarf anderer Abteilungen erh√∂hte sich und in Folge auch die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Weitere Kommunikationsma√ünahmen (wie z.B. eine Ausstellung der Projektergebnisse, regelm√§√üige Info-Veranstaltungen zu laufenden Themen), die von den F√ľhrungskr√§ften in Eigenregie initiiert und moderiert werden, wurden im Reviewtermin verabschiedet, um die positive Entwicklung des Bereichs weiter zu f√∂rdern.


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